国税绩效管理微感言
国税如何做好绩效管理
举报违规检举侵权投诉|2011-11-06 23:25 网友采纳 绩效管理流程
【第1句】：制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间
【第2句】：进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
【第3句】：选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
【第4句】：收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
【第5句】：做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。
2）对同一项目各考核来源的结果综合。
3）对不同项目考核结果的综合。
绩效管理实施的轴心——绩效沟通 绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。
根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
一、绩效计划沟通 绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。
其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。
通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。
在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。
在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。
这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
二、绩效实施沟通 绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。
三、绩效结果沟通 绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。
要做到这些，沟通就不可少了。
绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。
对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。
绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。
但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。
然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核。
绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 。
国税个人绩效管理工作有哪些建议
法律是全人类的通用定义。
于是，从古至今，公平和公正，都是必要的前提。
税法应该也是这样的。
在对全社会，所有岗位的收入，实行税务管理的同时；也应该，对一贯合法劳动，积极缴纳税金的优秀劳动者，在任何合法前提里，失业的万一里，给予退税的生活支持；和同时，在税务的立场，保护合法纳税人的合法劳动所得的全额工资的雇主偿付和如果受薪方接到自己手里有合法全额劳动合法所得的时候的对国家管理的崇高敬意：纳税。
国歌
如何提高国税绩效管理遵从度和满意度
绩效管理流程
【第1句】：制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间
【第2句】：进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
【第3句】：选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
【第4句】：收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
【第5句】：做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。
2）对同一项目各考核来源的结果综合。
3）对不同项目考核结果的综合。
绩效管理实施的轴心——绩效沟通 绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。
根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
一、绩效计划沟通 绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。
其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。
通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。
在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。
在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。
这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
二、绩效实施沟通 绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。
三、绩效结果沟通 绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。
要做到这些，沟通就不可少了。
绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。
对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。
绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。
但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。
然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核。
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国税企业所得税管理团队怎样绩效管理
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如何开展国税绩效指标质量审查工作
绩效评估是绩效管理的重要组成部分,是人力资源管理中技术最强的环节。
绩效评估是组织对下属部门或员工定期的工作行为及业绩进行考核、评价,目标是揭示被评估对象的工作的有效性及其工作的潜能,从而提高组织或个人的绩效。
一个组织战略管理离不开对绩效提升追求,有效良好的绩效评估体系有助于组织战略实施和改善组织管理。
税务部门是政府的重要职能部门,它承担着组织财政收入、调控宏观经济、调节收入分配的职能。
由于税务部门处于我国政府部门的重要位置,税务部门的绩效越来越成为公众关注的焦点。
ZH市国税局是广东省一个地级国税局,共设立23镇区,相应设立了21个分局。
该局与纳税人面对面接触,立于税收前沿线,与全国其他基层国税组织一起成为肩负征收共和国税收收入的使命。
成立十七年来,整个ZH市税务系统正逐渐由行政职能转变为服务型职能,其战略目标由原来单纯的“为国聚财,应收尽收”目标调整为“依法治税,优质服务,强化管理,务实高效”,建设公共服务型和管理现代化税务组织,由此带来了管理职能、工作方式、组织机构等方面的转变。
但是ZH市国税局的绩效管理仍然存在不足,重绩效考核轻绩效管理,考核内容主要为围绕税收收入任务的完成和监控日常工作,缺乏科学有效指标考核,缺少激励方式,事前控制弱化,重视事中事后评价。
虽然从2002年以来在绩效管理方面做了探索和尝试,例如征管质量考核、执法考核等,但是仍然逃脱不了以传统的岗责考核为基础。
“疏于管理,淡化责任”的问题仍然没有得到根本性的解决。
因此,构建一套适应ZH市国税局工作特点的绩效评估指标体系尤其重要。
本文基于以上考虑,运用多种研究方法,例如文献法、定量、定性分析法等,首先对税务部门的绩效评估理论文献进行回顾,以及对国内外税务部门绩效评估理论作了详细阐述。
然后对ZH市国税局绩效评估实践中现状存在的问题进行总结,分析了税务部门绩效评估产生问题的原因,提出改进该局绩效评估体系的建议,确定绩效指标的基本方法(如平衡计分法、关键绩效指标法等),构建一套更完善的绩效评估指标,包括组织和个人的的绩效评估指标。
在制定关键绩效指标时,运用了平衡计分卡的方法将组织总体目标进行分解,在整个流程中,始终重视了绩效沟通发挥的作用。
希望本论文的研究能为税务机关绩效管理工作有一定帮助或借鉴。
如何提高国税干部执行力和绩效
“数字人事”是创新干部方式升干部管理水平的重大举措，通过全及时、准确的记录和科学运用税务干部“德、能、勤、绩、廉、评、基”(评指公认评价，基指职业基础)等各方面数据信息，对税务干部进行全员、全程、全面管理，实现干部管理日常化、日常管理指标化、指标管理数字化、数字管理累积化、累积管理可比化、可比管理挂钩化、挂钩管理导向化、“七化”之间相互联系、相互促进、环环相扣、层层递进，构成了“数字人事”的完整内涵。
传统的公务员管理方式已不适应税务机关管理现代化的要求。
应用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体制，客观公正地考核评价税务人员业绩，调动个体工作积极性，有效提升工作质效，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。
绩效评估对国税部门有何意义
（一）领导重视使绩效考核事半功倍。
领导重视，以身作则，敢抓敢管是抓好绩效考核工作的前提。
建立“党组统一领导、班子齐抓共管、纪检组织协调、科室各负其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，形成“抓龙头与龙头抓”的有效协调运转，做到一级抓一级，促进层层抓落实，为国税绩效考核工作提供强有力的组织和领导保证。
（二）全员参与使绩效考核有效推进。
首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。
（三）创新载体使绩效考核公平公正。
只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。
既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。
（四）三个结合使绩效考核重点突出。
从制定考核办法到明确工作目标，从开展工作到绩效考核，都要紧紧与市委、市政府的中心工作相结合，与科学组织国税收入相结合，与国税发展的远景目标相结合，这样才能使考核突出重点，才能使工作围绕中心。
（五）三个有利于使绩效考核方向明确。
绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。
（六）岗责明晰使绩效考核有理有据。
健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。
要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。
通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。
