海尔活力秀感言

关于海尔的诸多问题

烦请解答

海尔在全球建立了28个制造基地，6个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，是世界第四大白色家电制造商，在中国连续6年蝉联最具价值品牌第一名。

海尔09年的战略发展方针是：建立让企业整体充满活力，让每个海尔员工在创造市场价值的同时体现个人价值的“自主经营体”机制；打造满足“虚拟柜台，虚拟超市”的供应链；创建“零库存下的即需即供”模式；领先时代，永续发展，成为有第一竞争力的美好住居生活解决方案提供商。

海尔是如何激发创新创造活力的

需要企业和社会共同要去完成的一项时代课题。

在全员创客机制下，创造用户价值实现高分享高增值；打造生态品牌和生态场景；孵化创造物联网新物种，这三类优秀的链群创客都可以抢入到海尔的创客激励平台中，分享企业发展的红利。

推销技巧

的技巧

【第1句】：不要拐弯抹角

【第2句】：顾客事实，不要说“实话对”这会客紧张

【第3句】：顾客喜欢讲道德的推销员

【第4句】：像顾客证明他不是唯一的买家，告诉他其他和他情况相同的买家成功的例子

【第5句】：告诉他并向他证明你们会提供售后服务

【第6句】：教给顾客最好的支付方式

【第7句】：不要和顾客争论

【第8句】：不要告诉顾客负面的信息（顾客希望一切都很好，不要说关于竞争对手，你自己，你们公司......等坏话）

【第9句】：不要以为你比顾客高明

【第10句】：当顾客说话的时候注意倾听

【第11句】：让顾客笑

海尔人总结出的海尔文化融会了海尔最经典的经营理念，如OEC管理模式、“吃休克鱼”理论，成为企业发展的

一个偶然的机会，本人有幸观看了反映海尔集团辉煌业绩的影片《首席执行官》，说实话，向来对这类说教题材的影片没有什么兴趣，但是那天在两个多小时的播放中，我一直被影片里的故事触动着，惊叹于一个又一个的奇迹，影片所带来的“余震”至今仍震撼着我，它让我记住了为实现理想执着奋斗永不放弃的首席执行官凌敏，也让我记住了海尔人的创新与敬业。

　　影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群胸怀振兴民族工业大志的优秀人士，十七年如一日奋力拼搏，历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额600多亿人民币的大型跨国企业的真实故事.　　整部影片中，有几个片段让我记忆犹新。

　　首先一个是因为电冰箱质量不过关，凌敏忍痛把价值二十多万的76台冰箱砸了。

从他的言语中我知道他比任何人都心痛，但是为了让员工把品质意识烙在心中，他还是拿起了手中的铁锤。

特别是他说的那 “今天不砸这些冰箱，明天别人就要来砸我们的工厂”震撼着我，那一锤一锤的榔头砸毁的不仅仅是有质量缺陷的冰箱，也砸毁了企业“不行、能凑活”的旧观念，也正是这一砸，将重视质量，重视细节的观念深深印在了每个海尔人的心中，也印在了我的心中。

影片后面在海尔步入正轨后的“找螺丝”事件中，也正是反映了海尔人的这一一丝不苟严谨的工作作风。

　　第二个是海尔所倡导的管理模式“日清日毕，日清日高”和站在6S脚印上做反省的习惯。

每天的工作，大部分的时间都是处理一些小事情，很少遇到惊天动地的大事，但如果能够坚持做到每天干完当天的任务，并比昨天有所提高，长时间的积累后，个人的工作就会比初时跨上一个更高的台阶。

有了错误，及时纠正，及时反省，这样就会避免下次再犯同样的错误。

所谓成功，就是在平凡中作出不平凡的坚持，并养成长期对待工作的认真和精细的态度。

反思自己的工作，要以认真的态度做好自己岗位上的每件小事，以强烈的责任心对待每个细节，才能在自己平凡的岗位上创造出最大的价值。

　　第三个是凌敏的助理离开后，他自己从需要翻译到能够说一口流利的英语，这个也就短短几年时间。

一方面要管理那么庞大的一个集团，第二方面又要抽出时间学习英语，自己当时年纪也不轻了，相信他是付出了几倍于常人的努力。

还有一毕业就被派去欧洲完成三千万美金营业额的杨阳，她的锲而不舍就像一面镜子映射着我，我看到了自己的N多缺点。

　　上面的三个片段，作为我个人来讲，可以指引我以后的道路，当想放弃的时候我会想到里面的细节，然后继续朝着目标前进.　　通过海尔的成功，我们看到，从砸冰箱到找螺丝，正是海尔将细节贯穿于全部的经营管理中，才能使海尔的产品得到广大客户的认同；通过科学的人才机制，海尔的人才队伍去劣存优，永远保持活力和竞争力，也正是这支战斗力强大的队伍，成为海尔叱咤商坛，傲视群雄的最重要的资本；凌敏抓住了邓小平南巡讲话中透露的中国国策的大势走向，超前的建成了海尔科技工业园，第一次扩大了企业的规模，抓住了发展机遇；通过对历史上经济规律的研究，凌敏在以冰箱为单一产品的模式下，超前的建成了家电产品多元化发展的格局，并为应对WTO和网络时代的到来，进军海外市场，为海尔的全球化发展战略打下了坚实的基础……通过这些，海尔的事业得以稳定快速的发展，用14年的时间赶上并超过了科龙集团，成为第一个中国的世界品牌。

　　作为一个企业而言，细节，以人为本，善于把握机会，创新，是企业战无不胜的根本。

　　最后引用海尔总裁的一句话：什么叫做不简单

能够把每一件简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易

大家公认的非常容易的事情，非常认真的做好它，就是不容易；什么是不平凡

把每一件平凡的事做好就是不平凡。

让我们以此共勉。

海尔集团是如何落实“用户永远是对的”的经营理念的

国内实施企业文化战略成功的企业当首推海尔。

2004 年是海尔集团创业 20 周年，海尔实现全球营业额突破 1000 亿元，是创业初期的 29000 多倍，成为中国第一个千亿级规模的自主品牌。

海尔跻身世界品牌百强，实现了三大跨越：从制造产品到制造需求，从制造需求到制定标准，从投资建厂到国际合作工厂。

三大跨越得益于不断创新和不断提升文化竞争力。

海尔总裁张瑞敏认为，企业的活动都受着企业的群众意识，即企业经营理念的制约。

理念决定着企业的发展方向。

因此，从 1984 年开始，张瑞敏开始注意继承我国的优良传统文化，借鉴欧美跨国公司及日本企业经营管理科学，结合海尔的实际，有意识地收集、提炼和归纳企业经营新思想、新理念，从而形成了具有与世界最新管理思想又具有中国传统文化色彩的独特的海尔理念体系。

海尔文化好比三个同心圆的三个层次，最里面的层次，是企业文化的观念层，它包括企业的竞争、企业的理念，企业的目标；中间的层次，是企业的制度、规范层，外面的层次是企业文化的物质层，它包括厂容厂貌、工作服饰、文体活动这些指标等等。

观念层是企业文化的核心，影响和决定制度、规范层，而制度、规范又保证了企业战略目标的实现。

海尔的品牌意识、用人理念、市场理念和技术创新理念构成其观念层的主要理念。

一、品牌意识海尔树立强烈的品牌意识。

海尔树立有质量才有品牌和有市场都有品牌的意识，“用户永远是对的”这一理念促进了海尔品牌的创立和发展；树立有创新都有自主品牌的意识，提出了“在否定别人之前先否定自己”；树立参与全球竞争才会有世界名牌的意识，提出“国门之内无名牌”争创世界品牌。

(1)“有缺陷的产品就是废品”。

海尔是最后搭上生产冰箱的末班车的，排在冰箱行业第 42 家。

对于起步晚的海尔要成为整个行业的龙头，张瑞敏决定把创名牌冰箱作为突破口。

到厂不久，他从用户来信中发现，近期生产的冰箱有质量问题。

经检查仓库里还有 76 台这样不合格的冰箱。

于是，张瑞敏召集全体职工查看这 76 台冰箱，流着眼泪抡起锤砸了自己生产不合格的冰箱。

这一砸，砸醒了全体员工，使“生产不合格的产品就是不合格的员工”的观念一下子就树起来了；这一砸，也砸出了员工的责任心，“要干就干最好的”变成了全体员工的心愿和行动；这一砸，也砸出“精细化、零缺陷”的质量意识，使质量管理有了坚实的基础，也砸出了中国电冰箱历史上的第一块金牌。

从此，“有缺陷的产品就是废品”，就成了海尔第一个理念。

(2)先卖信誉后卖产品。

“一个企业的产品，仅有知名度和信誉度远远不够，还必须要有美誉度，能随时满足用户的各种要求，使消费者有口皆碑。

” 张瑞敏提出了“先卖信誉后卖产品”的品牌理念。

福州市有位用户的海尔冰箱出了故障，给青岛厂部打电话，指望能在半个月内来人维修。

但是令这位用户想不到的是，维修人员连夜乘飞机第二天就赶到了用户家。

用户半信半疑，坐飞机来修冰箱，来回的差旅费与冰箱售价差不多，这样做合算吗?海尔维修人员说：“我们卖的是信誉而不是产品。

”用户感动地在维修单上写下了这样的话：“我要告诉所有的人，我买的是海尔冰箱”。

正是这种优质服务，赋予了海尔品牌商业价值的文化内涵，树立了海尔的良好美誉，扩大了海尔产品的市场上占有份额。

(3)不断否定自己。

海尔人认为：在市场竞争中，与其别人打倒自己的产品，不如先打倒自己。

不断地否定自己的过去观念，才能在市场上立于不败之地。

在技术创新方面，他们与坚持中科院国家塑料工程研究中心、广科院研究所和北京航天航空大学联合进行技术开发，并与国外多个国家大公司技术研究中心建立了交流、合作协作，在海外设立了十个信息站与六个设计分部。

从此，海尔平均每一天都有一件新产品问世，平均每一天有二项科研成果申报。

二、用人理念海尔打造可以创造世界名牌的人。

海尔集团认为，优秀的产品是优秀的人干出来的。

只有发挥员工的积极性创造性，才能创出知名品牌，才能使企业保持旺盛的生命力和竞争力。

海尔为每一个员工提供公平展示才能和平等竞争的舞台，因为海尔深刻认识到企业的发展壮大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三还是人，提出了“人人是人才”，“赛马不相马”，把每个员工都有视为企业发展的可用之才。

张瑞敏指出，作为一个企业领导者，可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，要用人之长，并给他们发挥才能的条件，“你能翻多大跟头，我就给你搭多大的舞台”。

人人尊重知识，尊重人才，人人学习知识、争当人才，是推动海尔集团不断创新，在竞争中获胜的源泉。

(1)每一个员工都是企业——这条大河的活水源头。

海尔人认为：“如果把企业比作一条大河，每个员工都是这条大河的源头。

员工的积极性应像喷泉一样，喷涌而出，而不是靠压或抽出来的”。

小河是市场、用户。

员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

从这个角度来说，员工的钱是用户人给的，不是企业给的，只有为用户服务，才能得到这个回报。

他们设立了“合理化建议奖”，要求每个员工达到“日清日高”的工作目标质量要求外，每个员工一年内须有三条合理化建议被采纳。

他们设立了“合理化建议奖”，鼓励员工对企业生产经营管理提出意见和建议，发挥员工的主人翁作用，大大激发了员工参政议政的积极性。

(2)创立“赛马不相马”的机制，搭起“人人是人才”的舞台。

为适应集团快速发展对人才的需要，海尔建立了一整套完善的人才培养、使用制度，这是一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人都能找到适合于发展自己价值的位置。

这个机制的形象比喻就是“赛马而不是相马”，建立一个可以出人才的机制，给每一个人相同的竞争机会，给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛，关键看个人的能力。

海尔对全体员工，实行“三工并存，动态转换”制度。

在全员工合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和**员工三个等级，实行差别待遇，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。

对管理人员、专业人员、工人三类人员，设计了三种职业生涯，每一种都有升迁的方向，不拘一格地选拔人才。

对管理人员实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的制度，把传统的对管理人员“相马”式的考察委任制改为“赛马”式的竞争聘任制。

打破年龄、资历、学历、干部、工人等界限，公开空缺岗的任职条件、工作目标和招聘程序，平等竞争，把一流的人才选拔到管理岗位上来。

三、市场理念(1)只有疲软的产品，没有疲软的市场。

海尔认为，企业面临产品积压，表面上看是供过于求，实际上是用户的潜在要求没有满足。

因此，他们提出“只有疲软的产品，没有疲软的市场”的理念。

他们不是消极地等着市场复苏，而是以不断开发出满足用户多种需要的产品来保持市场销售的旺势。

如国内市场上海尔的“小王子”冰箱非常火爆，就是设计人员发现了小孩喜欢在白色的冰箱门上贴上卡通画而设计的。

后来，根据消费者要求，推出一系列“画王子”，迎合了相当多消费者的心理，市场销售的非常好。

(2)“创造市场，引导消费”。

海尔认为，市场永远不会现成地送给你，你也不可能完全适应、完全达到市场的要求，必须自己想方设法去创造一个新的市场。

实施“标新立异”的市场销售战略，不断捕捉比竞争对手更好的市场切入点，在现有的市场争取更多的份额，去创造新的市场，开拓新天地。

海尔“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“用户的难题就是我们的课题”等理念，在“标新立异”思路的启发下，千方百计地开创新的市场，超前发现消费者需求市场并提前占领市场，取得了市场竞争的主动权。

(3)“先难后易，创国际市场”。

德国冰箱被称为世界第一，海尔就选择德国这突破口，用整整二年的时间，使冰箱通过了德国的认证。

目前，海尔品牌产品已先后进入美、德、法、日等经济发达国家，电冰箱是亚洲出口德国、美国第一，洗衣机出口日本第一，空调器出口欧共体第一。

这样在大规模出口发达国家的影响下，出口发展中国家的市场问题也迎刃而解，客户主动找上门来，争夺海尔产品的经销权。

由于坚持“先难后易”的原则，海尔出口多是世界上西方发达国家，因而在出现东南亚金融危机情况下，海尔受的影响比较小。

四、技术创新理念海尔体会到，技术创新最重要的是要有市场效果，追求最大的市场满意度，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。

在指导思想上，海尔始终坚持把市场作为创新的起落点，凡是市场需要的必须做好，凡是对手能做到的必须做得更好，形成了独有的技术与市场结合的成功经验。

此外，整合科技资源，集聚国内外优秀人才为我所用，是海尔不断提升创新能力，打造世界名牌的重要途径。

海尔在整合企业内外部技术资源的基础上，建立了海外技术网络、国内技术创新网络和高科技研发公司。