内控学习感言

六年审计人总结如何做好内部审计的感想

这就是一分耕耘，一分收获吧。

尽管在内审方面没有什么建树，但好歹干了这么久的内审工作，也有一点体会和想法。

我知道这些都是老调常谈，和大家分享的同时，也是下鞭策自己吧。

下面就内审人员如何做好内部审计工作谈一点想法：(achen0327)　　一、明确的定位是做好内部审计的前提\ 　　作为内审部门来说，明确在组织中的定位才能充分发挥内审最大的作用。

同样，作为内审人员，不仅需要做好在审计部门的定位，也要审计工作中做好定位。

内审人员在内审职业的发展的不同阶段要有不同的定位。

对于刚接触内审工作的人来说，要多看、多听、多问、多思考，就是把自己当成初入行的学徒，在不断实践中，逐渐掌握各个审计业务技能，不能想着一口吃个胖子。

对于做了两三年内审工作的人来说，要看看自己是否全面掌握了组织的各种审计业务，是否具有一定的审计分析能力，是否能为组织提出有价值的审计建议，是否能制定总体的审计计划，是否能组织协调部分人员开展某个模块的审计项目等等。

对干了五年以上的老内审人员来说，无论在组织中是否给予一定的职级，都应按照专家级的水平要求自己，为组织管理层提供更高层面的管理建议。

　　二、良好的责任心是做好内部审计保证\ 　　干好任何工作都要有良好的责任心。

做好内部审计，责任心可能比暂时具备的业务技能更重要。

做内审工作，需要在不断地调查取证中寻找管理中是否存在风险隐患、潜在损失或者舞弊行为，而调查取证是项很枯燥的工作，一方面要细心谨慎、认真判断各种蛛丝马迹，另一方面要对抽样的每笔业务做认真的检查，偷下懒，也许就会丧失一条重要的线索。

内审做的时间长了，往往会产生厌烦的感觉，尤其是翻了一本本会计凭证和业务资料之后无重大的审计发现之后。

这时候，除了要不断改进思路和方法之外，支撑自己认真努力地完成既定审计程序的，还要靠过硬的责任心。

内部审计的这种责任心不仅要对组织负责、对内审部门负责，也要对自己的职业生涯负责。

　　三、积极实践是做好内部审计的基础\ 　　曾经和几次四大来的内控专家或咨询专家们合作过，自己的单位也不断聘请四大人来做咨询。

刚开始还觉得这些四大的人蛮专业的，但时间不长，就觉得他们的先进理念和方法论只是停留在口头上，他们的第一讲座听着还有点意思，但第二次、第三次之后，既没有新意也没有可操作性，很难落地。

这种感觉，不止是我一个人才有，身边的内审同事很多都是这种感觉。

为什么会这样?其中一个很大的原因就是这些四大的专家还没有真正了解合作单位的业务，或者对该行业的业务都不熟悉。

再先进的方法论也要放在实践中去检验和调整，去打造一种适合本单位的模型来。

做好内部审计，需要不断地学习，而学习来的方法和技术，要放到实践中去检验才行。

　　四、制定并实施学习计划是做好内部审计的助推器\ 　　内部审计涉及组织的各个方面，既需要了解宏观方面的决策，也需要探究微观的操作流程，财务、业务、法律、信息、风险各个知识都要有所了解，部分知识还要精通。

既然需要为组织做诊断，既然要实现审计价值，内审人员就要掌握被审计的业务流程，这样才能提出有针对性地审计建议。

无论对刚入行的新手还是老内审人员来说，制定一个合理的学习计划才会让自己为下一个挑战做好充分准备。

要学的东西太多了，到底从哪里入手呢?是先精通财务知识还是先精通内控或风险管理?先熟悉成本核算还是预算管理?我个人认为，在能完成现有工作任务的情况下，可以自己的兴趣为出发点，去逐步学习最感兴趣的知识;也可以从组织最需要内审人员去解决问题的相关知识入手，去学习当前组织最需要的内审知识。

无论怎样，都要给自己制定学习计划和目标，这样才不会这也学那也想学，反而什么也学不好。

　　五、充分沟通是做好内部审计的必要条件\ 　　内审人员要和组织的各个层面的人打交道、做访谈，要和比自己职级高的人做访谈，也要和比自己职级低的人做访谈。

在每次审计项目中，访谈是重要的环节。

有时候，从沟通访谈中获得的信息，会比从数据分析中获取的信息更有价值，因为表面的数字会掩盖一些实事，数字也会被人为调整。

如果有串联的舞弊，从流程的串行测试或数据核对上一般不容易找出问题。

许多内审人员是财务出身，或因为前期工作性质的原因，不喜欢或不擅长与人打交道，而更喜欢跟数字打交道，但做了内审毕竟还是要沟通的。

审前准备索要审计资料需要与被审计单位沟通，审中需要与被审计单位沟通，审后不仅要把审计结果与被审计单位做好充分沟通，还要向审计部门的领导做反馈。

作为审计人员，不仅要学会主动与被审计单位的人员沟通，也要善于沟通，让被审计单位的人员尽量提供更全面真实地信息。

　　六、具备开放的心态促进内部审计价值的提升\ 　　内审人员都知道，自己有做不完的事情，有学不完的知识，也知道内部审计往往缺少独立性或者被赋予的资源较少，在很多单位内审部门的地位不高，内审人员的待遇也不高。

大家也都知道，在中国企业的发展中，内审部门存在的时间并不长，内审部门能给企业或组织带来多少价值也不尽相同。

路是靠自己走出来的，内审人员要想让组织知道自己存在的价值，先要把成绩做出来，先从内控和风险角度提出组织在管理中存在的问题，进而再从战略等更高角度提出管理建议。

心态决定出路。

谈谈自己对会计的感想

学习会计的心得体会会计作为经济管理的重要组成部分，是适应社会生产的发展和管理需要而不断发展和完善的。

在社会生产中，会计一方面对生产过程中人力、物力的消耗量及劳动产品的数量进行记录、计算；另一方面则要对生产过程中的耗费和劳动成果进行分析、控制和审核，以促使人们节约劳动耗费，提高经济效益。

正是因为在社会生产中人们很早就注意到提高经济效益的重要性，客观上就需要有一种以经济数据的记录、计算、分析、控制、审核为中心的经济管理工作。

在还没有接触会计学这门课之前，我想许和我一样只有感性的认识，尽管它与我们的日常生活、工作和学习有密切的关系，甚至有些人已经同会计打过交道，或者已使用过会计凭证，或者阅读过会计报表。

但问到我们会计是什么

我们也许会说：会计就是写写、算算。

通过学习，我才发现会计并不是那么简单。

“管理活动论”者认为，会计是一项具有反映和控制职能的经济管理活动。

而“信息系统论”者则认为，会计是一个以提供财务信息为主的经济信息系统。

从以上两个观点我们可以理解会计是一个数据处理，进而产生信息，利用这个信息达到加强经济管理，从而实现预期目标的工作或者活动。

要说管理学把我们带入一个概括的宏观的世界，那么会计学就把我们带入了管理的一个微观世界，让我们感受到这些知识是在用细微的力量影响一个企业。

人类社会生存和发展都离不开物质，并且他们最关心的是以最小的耗费取得最大的物资财富，这也就让会计学产生

银行会计培训心得体会

名人堂：众名人带你感受他们的驱动人生马云任志强李嘉诚柳传志史玉柱客户、重大决策，我行力争做到“第一时 间掌握信息、第一时间研究对策、第一时间营销介入” ，制 定营销方案、建立营销团队，进驻客户办公，与同业比服务、 比效率，以快制胜。

（三）综合营销是实现战略合作的手段。

与客户建立战 综合营销是实现战略合作的手段。

略伙伴关系，必须通过各种产品、各种服务渗透到客户的经 4 营链、客户链、资金链，渗透到企业“血液” ，用全方位的 服务栓牢客户，提高客户对农行的依存度。

（四）联动营销是提高客户服务能力的重要措施。

通过 联动营销是提高客户服务能力的重要措施。

上下级行联动、同级部门之间的跨专业联动、产品之间的组 合联动，提高对客户的全方位服务能力，挖掘客户价值。

进 一步加强交叉销售的考核， 强化各条线、 各部门间联动配合， 持续提升综合营销和团队营销水平，提升客户的综合回报。

(五)科学激励是提高员工营销积极性的重要保障。

通过 科学激励是提高员工营销积极性的重要保障。

研究上级行的考核导向，结合地方实际，制定科学的考评办 法， 做到任务到人， 激励到位， 奖罚分明， 发挥好考核的 “指 挥棒”作用，最大限度地调动全员营销的积极性。

三、强化科学管理，提高全行综合竞争实力 管理是一门学问。

科学有效的管理是一个企业赖以生存 和发展的基础。

对农业银行来说，高效能、高水平的管理不 仅是实现有效发展的前提，更是我行在市场竞争中立于不败 之地的有力保证。

县域支行作为农业银行最基础经营单位， 如何提升领导层管理水平，发挥管理最大效能，为全行打造 优秀大型上市银行发挥中流砥柱作用已经成为迫切需要解 决的现实问题。

我认为，提升县域支行行长管理水平应当从 队伍建设、激励政策、风险控制几个方面入手。

（一）实施人才强行战略，建设优秀员工队伍。

业以才 实施人才强行战略，建设优秀员工队伍。

兴、行以才强。

科学发展观的核心是以人为本。

建设好人才 队伍，对一个企业的生存与发展至关重要。

近年来，通过实 施人才强行战略，缔造出了一支业务过硬、意志坚强、富有 活力和战斗力的员工队伍，有力地推动了全行业务快速高效 发展。

一是充分发挥支行行长的表率作用。

支行行长就是一 一是充分发挥支行行长的表率作用。

一是充分发挥支行行长的表率作用 5 面旗帜，对部属具有强大的指引作用。

正人先正己。

在打造 优秀员工队伍的过程中，支行行长应当率先垂范，努力做好 勤奋好学的表率、团结共事的表率、执政为民的表率和廉洁 自律的表率。

二是切实解决好员工思想观念问题。

特别强化 二是切实解决好员工思想观念问题。

二是切实解决好员工思想观念问题 三个意识。

强化责任意识，要求每一位员工树立强烈的责任 感、使命感；强化危机意识，要正确认识与同业的差距，进 而激发不甘落后、 奋起直追的信念； 强化竞争意识， “同 保持 业争排头、系统创一流”的良好工作作风和精神状态，争做 客户首选银行和县域主流银行。

三是建立健全良好的选拔用 三是建立健全良好的选拔用 人机制。

人机制。

善于选人、用人是支行行长的基本职责，坚持正确 的选人导向，建立良好的选拔、用人机制尤为重要。

要设置 科学合理的用人规则，坚持公开、公平、公正、择优的原则 选拔干部。

实行开放的用人模式，在全行建立“员工能进能 出、干部能上能下”优胜劣汰用人机制，中层干部、普通员 工实行竞聘上岗。

推行岗位责任年度考核，实行“中层免职、 员工淘汰、员工待岗”的“末位淘汰”制度。

四是加强员工 四是加强员工 培训。

培训。

加强经营管理人才培养。

要积极营造有利于经营管理 人才成长的良好氛围，加快培养造就一批全方位的金融优秀 管理人才， 并着力提升这些管理人才在战略决策、 经营管理、 市场竞争、产品创新和应对复杂局面等方面的能力。

同时加 大专业人才的培训力度，不断扩大个人理财师、企业银行顾 问等队伍规模。

（二）调整优化绩效考核与资源配置，建立健全激励机 调整优化绩效考核与资源配置， 制。

绩效考核和资源配置是传导战略意图，体现激励约束的 重要政策工具。

公司治理机制能否发挥作用，归根结底是能 否在多层次的委托代理关系中，实施有效的激励约束，调动 6 各个方面的积极性。

近几年来，邹平县支行认真贯彻上级行 绩效管理导向和要求，认真研究并结合当地实际，进一步完 善本行的考核体系，充分发挥了绩效考核促进经营战略转型 的指挥棒作用。

一是以政策传导和执行为主线，将绩效管理 一是以政策传导和执行为主线， 一是以政策传导和执行为主线 贯穿于业务经营管理的全过程。

贯穿于业务经营管理的全过程。

每个年度我行都组织各层面 认真学习研究上级行考核政策，并在此基础上制定契合本行 实际的绩效考核办法。

随后通过专题讲解、月度例会、专题 培训等形式，不断加强绩效考核的深化辅导，确保考核办法 的精神实质深入人心，融入业务经营实际。

为保证绩效考核 执行到位，我们要求全行上下各司其职，围绕中心任务超前 思维、创造性开展工作，并则通过每季公平的考核结果进行 衡量、总结工作目标的达成情况和绩效实施的效果。

二是以 二是以 二是 价值创造为核心，积极构建科学的绩效管理体系。

价值创造为核心，积极构建科学的绩效管理体系。

我行积极 适应新的发展要求，在对综合绩效考核体系进行全面梳理的 基础上，按照上级行绩效考核有关要求，结合自身实际，按 照岗位设置，分别制定了对网点、部门，涵盖柜员、客户经 理、后台管理人员等全体员工的绩效考核办法。

考核办法保 持“与上级行考核办法和经营战略转型要求”两个一致的原 则，积极引导全行追求长期价值最大化。

通过对部门和员工 的分类考核，既适当拉开了绩效考核的差距，调动起“争先 创优”的积极性；又合理兼顾了绩效考核的公平，保护了各 方面的工作热情。

（三）强化全面风险管理，构建合规经营体系。

从严管 强化全面风险管理，构建合规经营体系。

理是当好县域金融机构“一把手”的关键。

支行行长应牢固 树立合规经营的意识，懂管理、会管理、善管理、敢管理, 切实加强内部管理,防范控制风险，确保有效发展。

一是要 一是要 一是 7 抓好对人的管理。

抓好对人的管理。

人是管理中最关健的因素。

要构建中高级 管理人员、 专业技能人员、 一线临柜人员多层次的培训体系。

基层营业网点要将一线临柜人员业务制度学习、操作技能练 习等工作放在重要位置，定期组织员工学习文件制度、新产 品知识以及进行业务技能练习，提高员工的综合素质和风险 防范能力。

特别要重视从业务骨干中选拔“内行”担任领导 干部，使选拔上来的干部能及时发现经营管理中的风险点和 案件隐患。

二是要抓好信用风险管理。

要正确处理好业务拓 二是要抓好信用风险管理。

二是要抓好信用风险管理 展和风险防范的关系，一是认真落实信用风险应急处理预案 制度，充分利用风险排查结果，对重点区域、重点行业和重 点客户，制定有针对性的风险控制预案。

二是根据外部形势 变化， 及时调整客户评级授信政策， 严格信贷客户准入标准， 从源头上把住新增信用风险。

三是严格贸易背景真实性管 理。

在对客户提供资料真实性、完整性进行认真审查的基础 上，结合企业经营范围、经营规模、财务状况等情况，对票 据业务贸易背景真实性、 合规性及业务风险进行调查、 论证。

对大额票据业务或频繁办理票据业务的客户，要实施双人现 场调查。

三是抓好会计内控管理。

要以 “三铁”创建活动 三是抓好会计内控管理 三是抓好会计内控管理。

为主线，以“两个控制住”为目标，坚持不懈地抓好各项规 章制度的落实，切实加强对重点部位、重点业务和重点环节 的检查，及时揭示和纠正经营管理中的风险和隐患，促进全 行控制力和执行力的不断提高。

要按照“业务流程标准化、 劳动组合合理化、岗位职责清晰化、操作行为规范化、风险 管理精细化”的目标，稳步推进临柜业务精细化管理。

要切 实抓好会计监管工作， 重点加强对集中对账、 主管授权履职、 金库和上门服务、代理业务等重点领域、关键环节和高风险 8 业务的风险管控，切实抓好检查发现各类问题的纠改，对屡 查屡犯的责任人要从严从重处罚， 付出代价， 督促彻底改正。

如何把党的政治优势转化为企业的发展优势

国有企业是我国国民经济的重要支柱，是中国共产党执政的重要基础，国有企业党的建设是国企改革发展的重要内容和重要保证。

如何准确把握“推动企业发展、服务职工群众”的功能定位，凸显国有企业的政治优势，通过增强企业核心竞争力，转化为发展优势，是以改革创新精神加强和改进国有企业党建工作的现实课题。

一、加强领导班子和干部队伍建设提高领导力，是国有企业政治优势转化为发展优势的重要保证一是加强思想建设。

认真学习胡锦涛总书记在庆祝建党90周年大会上的重要讲话精神，牢牢把握科学发展观、构建社会主义和谐社会等重大战略思想的深刻内涵，坚持用中国特色社会主义理论体系武装头脑、指导实践、推进工作。

二是提升核心能力。

按照干部“四化”方针和德才兼备原则，本着提高能力、推进工作的要求，制定干部培训规划，落实干部培养计划，不断提高领导干部的政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力。

加快干部成长步伐，努力培养高素质的复合型人才，进一步增强各级领导班子和干部队伍的生机与活力。

三是强化监督约束。

以贯彻落实民主集中制为核心，落实领导班子议事规则和党风廉政建设责任制，不断提高决策水平、执行能力，主动接受组织和群众的监督；培养健康的生活情趣，保持高尚的精神追求，锤炼过硬的