刚接手工作的感言-文案句子-企算易

如果你接手新工作,第一件要做的事情是什么?

【第1句】：老员工在交接工作的时候一定要好好地听，不要中途经常打断他说的流程，有问题可以在他介绍完以后提问，这样做的好处是你可以有一个整体的映像，同时介绍工作流程的时候老员工也可以一气呵成，否则东拉西扯最后要讲的关键有可能漏掉。

【第2句】：人脑就是人脑，我相信你一定不是过目不忘，过耳不忘的人（否则肯定成为研究对象了）。

把重要的东西都记下来，但是记下来的东西不要随便记，记的东西自己记了要随时可以翻出来看。

和我交接的员工就是自己有时候不知道记在哪里，经常同一个问题问我好几次）

【第3句】：自己动手把交接的工作都做一遍，乘老员工还在的时候出了问题好问，但是问问题的时候要虚心，不要动不动就说“这个我知道”，既然你知道还问什么，你每问一个问题负责任的老员工都会把相关的工作细节跟你说清楚，尽管你已经知道某些问题，但是必然有你不知道的问题，好好用耳朵听，用笔记。

【第4句】：给你讲解工作流程其实不是为了你，是为了让你这个工作环节不发生缺漏而影响其他的人后续工作，努力把自己的工作流程掌握好是最关键的，看到老员工辛苦给你讲解了那么多你要自己知道从心里谢谢他给你教的知识，尽管他就要离开公司，你可能再也不会接触到他，但是你应该给他准备一个小礼物，在所有工作都交接完了用来谢谢他，或者在平时他讲解的时候给他倒杯水，这样会为你的形象加很多分。

其实这样做不是一点好处都没有，老员工的离开意味着他有更好的选择，同时他会和原来的公司保持比较多的联系，这些社会关系都是将来你很宝贵的财富。

【第5句】：老员工有时候会给你布置点他目前手上的任务给你做，千万千万别以为是他在利用你帮他做事情，其实他是在有意让你接触工作，你千万不要做出什么为难的表情，或者嘴上同意表现的很不情愿，这样你的形象就会大打折扣，甚至老员工也会对他目前的工作有所保留而不好好给你交接（当然有点责任心的人不会）。

好了，就说到这里，再想到什么的话继续补充，这个对新入职的员工也有用，好好学习，职场的东西比学校复杂，人际关系很很很重要。

接手一个前人留下的混乱不堪的项目是怎样的感受

一直在解决麻烦，一直在替他们解决问题，现在每天只睡4个小时，都已经神经衰弱了，好在马上就快解决了。

刚接手人力资源工作，如何让各部门主管配合做好培训工作

一个企业的培训计划，应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定。

他们懂得员工是什么样子，他们需要什么样的培训，他们需要通过培训什么内容来达到什么样的目的。

他们懂得现在的市场是什么样子，企业在市场中的位置是什么样子，企业在市场上是如何操作的，有什么问题。

只有懂得的人，才能找得出需要培训才能解决的问题。

就象只有医生才能知道病人得什么病一样。

谁是这个最懂得的人呢

非各部门老总莫属。

事实上，我们要建立一套高绩效、高满意度的培训体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。

发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。

因此，培训计划的制定者是各部门的老总，而不是培训经理。

老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来。

事实上，提升员工的工作能力，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司，不是培训经理。

培训经理没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来自于直线部门经理。

从这个意义上讲，只有员工直接主管才是真正的教练，而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责：在职辅导员工，协助部属工作能力提升；通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订培训或者学习计划；将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门；协助培训部门跟踪部属培训内后的效果与绩效改进计划。

那培训经理做什么呢

他是培训计划制定的牵头人，也可以说是培训计划制定的项目经理。

第一步，他负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求；第二步，他负责把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果；第三步，根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定；第四步，按照审定的培训计划，坚决实施；第五步，培训效果反馈及改进。